Reziliencia, antifragilitás és innováció

A reziliencia mára alapfogalommá vált minden vezetői szótárban:

Gyorsan változó környezet, válságok, komplex üzleti kihívások – ezek mind olyan terhelések, amelyek próbára teszik a szervezeteket és vezetőiket. Az a vezető, aki nem rendelkezik ezzel a képességgel, könnyen kisodródik a kanyarban.

De vajon elég, ha csak túlélünk?

Az igazi kérdés ma már nem az, hogy képesek vagyunk-e reziliensen működni. A tét ennél nagyobb: hogyan tudunk fejlődni a változások hatására? Hogyan válhat egy vezető, egy csapat, vagy akár egy teljes szervezet antifragilissé – olyanná, amely nemcsak kiállja a nyomást, hanem megerősödik általa?

Ez a gondolat fordította meg bennem a perspektívát. Mert a reziliencia a stabilitás záloga – de az antifragilitás az, ami a jövőt formálja.

Reziliencia és antifragilitás – nem egymás szinonimái, hanem egymás lépcsőfokai

A reziliencia azt jelenti, hogy ellenállunk a stressznek, visszatérünk a kiindulási állapotba, és fenntartjuk a működést – akár egy gumilabda, ami lenyomódik, de visszanyeri formáját.

Az antifragilitás viszont a következő szint: olyan reakció a külső hatásokra, amely nemcsak elviseli, hanem hasznosítja azokat. Mint egy izomrost – amely terhelés hatására nemcsak regenerálódik, hanem megerősödik.

A két fogalom tehát nem egymással verseng, hanem egymást egymásra épülve egészíti ki. És a valódi kérdés: hogyan lehet a rezilienciából antifragilitást építeni?

Antifragilitás – az innovációs kultúra rejtett alapköve

Sokan az innovációt kampányként, kreatív ötletversenyként vagy új technológiaként képzelik el. De valójában az innováció egy belső működésmód: egy tanulásra, tapasztalatszerzésre és újratervezésre épülő folyamat.

És ez a folyamat csak antifragilis szervezetben működik fenntarthatóan.

Nézzük végig ezt a ciklust:

• Ötletelés: merünk gondolkodni a komfortzónán túl. Nincs garancia, csak lehetőség.

• Kísérletezés: kipróbálunk valamit, ami akár el is bukhat. És sokszor el is bukik.

• Tanulás: a hibákból mintázatokat és felismeréseket nyerünk ki.

• Újratervezés: az új tudást beépítjük – vagy új szinten kezdjük újra.

Ez a ciklus csak ott működik, ahol a kudarc nem megbélyegzés, hanem adatforrás. Ahol nem félünk a bizonytalanságtól, hanem tanulási terepként tekintünk rá. Ahol a rendszer nemcsak kibírja a változást – hanem formálódik is általa.

Miért különösen fontos ez az értékesítési vezetésben?

Az értékesítési közeg az egyik legdinamikusabban változó terület. Állandó célok, új termékek, változó ügyféligények, versenytársak, belső átszervezések – itt nem elég a túlélés, itt tanulni kell élni a változásban.

Ilyen közegben a reziliencia az alap – a működés minimálfeltétele.

De hosszú távon csak az antifragilis vezető tud igazi teljesítménytartalékokat felszabadítani:

• Aki nem csak stabilizál, hanem reflektál és fejleszt.

• Aki nem csak visszahoz egy rossz hónapot, hanem szintet is lép.

• Aki nemcsak kér számon, hanem tanulási folyamatokat indít el.

5 kérdés, amit érdemes feltenned magadnak, ha antifragilis vezetővé szeretnél válni

1. Hogyan reagálok, ha valaki hibázik a csapatomban?
   – Büntetek vagy építkezem belőle?

2. Milyen gyakran bátorítom az új megoldások kipróbálását?
   – A próbálkozás nálam érték vagy kockázat?

3. Mikor tanultam utoljára valamit egy kudarcból, amit be is építettem?
   – Mert a tanulás csak akkor antifragilis, ha rendszerszintűvé válik.

4. Van nálunk kultúrája a visszajelzésnek és a tanulságok feldolgozásának?
   – A hibákból való tanulás nem lehet egyéni harc.

5. Stabilitást biztosítok vagy fejlődési tereket nyitok?
   – Mert néha a káosz a legjobb táptalaj az új rendhez.